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强调价值而非价格的蓝海策略

2019年12月5日 发表评论 阅读评论

若提到台湾产业界最为人熟知的策略,那许多人的答案应该会是成本控管(Cost Down),或是我们俗称的“扣死当”,强大的成本控管能力为世界创造出大量CP 值较高的产品,但这类公司往往会陷入价格竞争的恶性循环,因此有人提出“蓝海策略”,强调以创新来创造新的市场需求。

蓝海策略的原理解释
蓝海策略一词源于一本2005 年出版的著作:Blue Ocean Strategy,作者是金伟灿(W. Chan Kim)与莫伯尼(Renee Mauborgne)这两位欧洲管理学院的学者,他们整理过去120 年中,30 种不同产业中发生的150 多种策略行动,最后发现大量企业的核心竞争策略是价格竞争,结果演变成厮杀激烈的“红海市场”,两位学者因此认为,企业若要追求永续发展,需要不断的创新以成为蓝海型企业。

让我们对红海与蓝海策略加上更明确的定义,红海策略是指在既有的成熟市场中竞争,企业追求的是扩大规模来降低成本,并在成本降低后以降价取得竞争优势,这类市场中不同公司的产品间差异性低,消费者容易找到替代品,因此消费决策主要依据价格。

蓝海策略则是指企业寻找未开拓或较少参与者进入的领域,企业强调创新来创造新的市场,让公司能以差异化获利,这类市场属于不完全竞争市场,消费者对于同类型商品难以找到替代品,因此无法单以价格比较做出消费决策,企业则可以订出远高于成本的售价获利。

案例解释:电信业、台积电
虽然蓝海策略一词已经被创造超过10 年了,还是有许多公司依循两位学者定义的红海策略,持续以价格竞争,最典型的案例是台湾电信业,中华电信(2412-TW)、台湾大哥大(3045-TW)以及远传电信(4904-TW)是目前台湾电信业主要领导业者,然而各品牌提供的服务相似度极高,导致公司仅能持续降低价格来吸引消费者,并在2018年引发499 之乱。

反过来说,台积电(2330-TW)则是蓝海策略的典范,半导体业并没有专门的晶圆代工厂,而是整合元件制造(IDM)厂居多,这类公司不但自己设计晶片,也有自己的晶圆制造厂来生产晶片,然而因为当时晶片需求并不如现在高,且不同公司生产的晶片间差异性又不高,导致厂商陷入价格竞争,难以负担每次晶圆制造技术升级时所需的资金投入。

当时原任职德州仪器(TXN-US)的张忠谋带来一项创新的理念:创立专业的纯晶圆代工厂,此后上游厂商可以专注于设计晶片,且不必再投入大笔资金建厂,而台积电主打不与客户竞争且不设计自有品牌产品,让客户消除智慧财产权被侵害的疑虑,因此与客户成为紧密的商业伙伴。

找到蓝海,带来高额报酬
执行蓝海策略的公司不但很可能改变整个产业的游戏规则,也能为投资者带来高额报酬,因此聪明投资人要学会找到这类公司,另外,在生活中也要学着观察潜在的需求,或许你就是找到下一个蓝海的人。